国家卫生健康委卫生发展研究中心支持紧密型医共体建设系列专题报道：抓住体制机制改革“牛鼻子”

•制定整体绩效分配方案，医共体成员单位在财政补助渠道不变的前提下，“一院一策”合理制定分类考核指标。

•2023年，固安县总医院城乡居民医保资金结余1500 多万元。

•今年1—9月，固安县总医院门急诊量达419.38万人次，同比增长11.97%，县域内就诊率同比增长9.92%

近年来，河北省固安县通过实行“医管委决策、集团式管理、一体化运营、多部门监管”的工作模式，深度整合县、乡、村三级医疗卫生资源，有力推进紧密型县域医共体建设，形成了“上下联动无缝隙、全域配置无障碍”的发展新局面。

科学规划、突破“藩篱”，促进资源上下贯通。固安县成立由县委书记、县长任主任，卫生健康、财政、人社、医保等相关部门主要负责同志为成员的医疗集团管理委员会，统筹履行政府办医职责；成立固安县总医院，实行院长聘任制，总医院党委书记由卫生健康局主要负责人兼任，总医院院长由医管委聘任。固安县总医院内部不断创新管理模块，成立人力资源管理、财务核算、健康管理、药品卫材集采等中心，实现“人财物”统一管理。

积极探索、勇于创新，完善人事薪酬制度改革。固安县总医院制定整体绩效分配方案，医共体成员单位在财政补助渠道不变的前提下，“一院一策”合理制定分类考核指标，包括公卫、医疗、医保结余等数据指标。同时，不断完善医院收入中可用于医务人员收入分配的管理政策，合理确定医院薪酬水平和绩效工资总量。创新人事聘任机制，在医共体内部实行“能上能下”的人才柔性流动管理机制，实现卫生人才由“单位人”向“系统人”的转变。

统筹资源、精心布局，推进专科建设。固安县聚焦学科建设这一关键领域，积极投入资源，打造创伤中心、卒中中心、胸痛中心等重要医疗救治中心，提升医疗急救能力和服务水平。对临床科室实施精细化管理模式，锁定呼吸、心内、消化、脑病、骨伤等专科建设，通过集中优势资源、引进先进技术、培养专业人才等方式，打造特色鲜明、技术精湛、服务优质的专科品牌。目前，固安县总医院累计招聘学科带头人18名、专业技术人员91名；已有10个科室被省、市卫生健康部门评为重点专科。

统筹协调、有序推进，狠抓“四个下沉”。固安县先后制定9类26项制度，建立分工协作、双向转诊、激励约束相容的工作机制，推动人员、技术、服务、管理协同共享。设置专项补助资金鼓励医务人员到基层帮扶，并在年度职称评聘、评先评优中优先考虑。

固安县总医院成立检验、影像、心电、病理、消毒供应、远程会诊“六大共享中心”，覆盖14个乡镇卫生院，实现医共体内检查检验结果互认、影像资料共享、诊疗记录电子化流转。在开展“互联网医院”服务的同时，建立以在线复诊和常规咨询为主，集问诊、检查检验便捷开单、便捷开药、线上支付、报告查询及药品配送等功能于一体的一站式服务平台。开展“互联网+护理服务”，将专业、优质的护理服务从医院延伸到家庭。今年1—9月，固安县共开展线上跨院区诊疗7200余人次、远程会诊1000余人次，跨院区共享影像中心数据1.53万条、心电中心数据3.56万条、检验中心数据9.1万条。建立智慧共享中药房，在医共体内实现中药处方统一调剂、统一代煎。今年1—9月，智慧共享中药房共调剂处方5.4万余张，代煎、代配中药38.3万余剂次。

2023年，固安县总医院城乡居民医保资金结余1500多万元。2024年以来，固安县向基层派驻医务人员995人次，向下转诊患者1203人，通过共享中心为患者节省检查检验费用235.8万元。今年1—9月，固安县总医院门急诊量达419.38万人次，同比增长11.97%，县域内就诊率同比增长9.92%；三、四级手术占比74.12%。职工人均年收入从总医院成立前的8.4万元增至12.9万元。

•成立医疗集团党委，党委书记由区卫生健康局局长担任；组建医疗集团理事会，理事长由区中心医院院长担任，同时兼任各基层医疗卫生机构法人。

•医疗集团与各成员单位签订目标责任状，制定双向转诊奖励工作制度。

•建立一整套人才培养、有序流动、多劳多得、优绩优酬的内部激励机制。

辽宁省沈阳市沈北新区于2021年组建医疗集团，成立了由区长任组长的深化医药卫生体制改革领导小组，围绕打造沈阳北部区域医疗中心的工作定位，强力推动以“四个一体化”为主要内容的“一体发展、医防融合、智慧支撑、资源共享”紧密型县域医共体建设。

创新体制，推进运营管理一体化。成立医疗集团党委，党委书记由区卫生健康局局长担任，建立集团党委议事制度，定期召开党委会议研究决策集团“三重一大”等各类事项。组建医疗集团理事会，理事长由区中心医院院长担任，同时兼任各基层医疗卫生机构法人，实现集团行政管理扁平化、业务管理垂直化、专业标准同质化。建立健全管理、财务、纪检、审计、医疗、护理等一整套工作制度，制定双向转诊奖励工作制度，以岗位为基础、以绩效为核心，打破单位、层级和身份区别，建立起人才培养、有序流动、多劳多得、优绩优酬的内部激励机制。医疗集团开展疾病诊断相关分组（DRG）付费管理，实行医保基金总额预付、结余留用、合理超支分担，成为沈阳市第一家推行总额预付的区（县）级医疗集团、沈阳市首批医疗康复住院按床日付费定点医疗机构。

提升能力，推进医防融合一体化。不断提升核心医疗、健康管理和急诊急救能力，保障人民群众生命安全和身体健康。区中心医院重点学科建设突飞猛进，卒中、心衰和胸痛三大中心通过国家级认证，成为沈阳北部唯一能够开展放疗诊疗服务的公立医疗机构。探索中西医联合发展的运营模式，成功举办“贴敷节”“膏方节”等健康服务活动，引进10余名知名中医到医疗集团坐诊，设立名中医工作室4个。立足辖区居民常见病、多发病特点，在10家基层医疗卫生机构重点发展儿科等特色专科，实现“一院一专科、一院一特色”。在区中心医院原有沈阳急救中心沈北分中心基础上，新建4个“120”急救分站，全面完成院前急救指挥系统信息化升级改造。聚焦“一老一幼”服务、慢病管理、传染病和地方病防治、心理健康服务、健康科普等重点工作，提升基本公共卫生服务水平。实施健康小屋示范工程，大力开展诊疗、中医康复、健康档案、大病筛查、健康宣教、慢病管理、疫苗接种等服务，打造社区居民“15分钟健康服务圈”。配备4辆大型移动式体检车，定期为居民提供免费健康体检及诊疗咨询服务。

数字赋能，推进智慧支撑一体化。推进“两大平台”建设。投入2000余万元建成区、街道、村（社区）三级区域人口健康信息化平台，内设医疗、公卫等8大功能模块，实现网络信息化上下贯通。建成药品耗材供应链一体化管理平台，实现药品统一目录、统一采购、统一配送，降低采购成本。完成区域检测、远程会诊、远程影像等“六大中心”建设，实现诊断、影像数据互通，检验结果互认等功能。推进居民健康数据库建设，采取定期筛查、汇集体检数据、住院患者数据等方式，逐步完善居民健康数据库，切实做到疾病早发现、早预防、早干预。

高效整合，推动资源共享一体化。与区域内、外的优质资源开展人才、技术、医疗项目等方面的共联共建，实现资源的有效整合。分别与中国人民解放军空军特色医学中心、中国医科大学盛京医院等20余家知名医疗机构建成专科联盟，学科建设能力水平明显提升。建立医疗集团专家库，聘请上级医院专家授课、坐诊。截至目前，医疗集团下派学科专家2313人次，带动基层在诊疗、服务、管理上实现整体提升。

截至目前，集团“两大平台”“六大中心”已全部投入使用，远程影像、医疗惠及患者2300余人次。急危重症和急诊急救能力大幅提升，放疗、化疗技术填补地区医疗技术空白35项，年均介入手术量超600例，三、四级手术比重同比分别提升8%和5%，双向转诊人数超3000人次。

•由妇幼保健院牵头，构建三级妇幼保健体系，成立家庭化产房、月子中心、托育中心等。

•4个乡镇急救站已累计救治危重患者8000 余人次。

•200 多项新技术在基层落地，基层医保基金使用占比由 13%提升到 18%。

河南省巩义市按照重塑一个体系、建立两项机制、推动三项变革、促进“四个下沉”的建设路径，重点在一体化推进机制、医保公卫经费打包、财政投入保障等方面创新探索，实现基层服务能力、县域服务水平、群众健康获得感提升，群众就医负担减轻的“三升一降”。

重塑一个体系。2019年12月，巩义市人民医院牵头组建紧密型县域医共体——巩义市总医院，与省、市级医院建立对口帮扶、远程医疗、专科共建等多种形式的合作关系，引导大病、重病患者向县域回流；与疾控、监督、妇幼等公卫机构协同打造防控治管一体化管理新模式；通过牵头医院下派院长、专家下沉、技术帮扶等形式，帮助基层提升服务能力，推动常见病、多发病患者留在基层。

建立两项机制。组建由市委书记、市长任双主任，卫生健康、财政、人社、医保、农业农村、市场监管等部门主要负责人参与的县域医共体管理委员会，建立高位推进机制。医共体和牵头医院领导班子由卫生健康委党组管理，履行领导人员选拔任用与管理监督职责，并对其领导班子和领导人员开展年度考核和任期考核，建立党建引领机制。

推动三项变革。医共体管理委员会统筹负责医共体建设发展等重大事项，制定医共体外部治理清单，明确医管委对医共体的规划、发展、投入、考核等权责内容；落实政府办医责任，构建党委统揽、政府主导、多方参与、定期协商、权责清晰的外部治理体系，推动外部管理模式变革。医共体内实行唯一法定代表人制度，拥有独立的管理权、经营权、人事权、分配权，实现人财物责权利统一。实施行政、人员、业务、药械、财务、绩效和信息“七统一”管理，推动内部管理模式变革。成立医共体监督委员会，吸收职工代表、医管委代表、人大代表、政协委员及其他社会公众代表作为委员，对运营管理、财务资产、“三重一大”事项决策执行、选人用人、领导班子履职尽责等进行监督，推动监督模式变革。

促进“四个下沉”。统一县域医共体内规章制度、技术规范和质量控制等标准，强化医疗质量和安全管理，完善查房、病案管理、处方点评等，推动管理下沉，实现同质化管理。

在技术下沉方面，上联“三甲”医院强县级，优先发展县外转诊率高的肿瘤、心血管等薄弱学科，实现急危重症患者向县级回流；精准帮扶强镇级，由牵头医院量身定制帮扶计划，帮助乡镇卫生院提升医疗技术能力和管理水平，建成4个乡镇急救站，同步启动胸痛、卒中、创伤中心基层救治单元，把危重患者抢救延伸到基层末梢。截至目前，4个乡镇急救站已累计救治危重患者8000余人次。

在人员下沉方面，落实“县招乡用”政策，招聘60名优秀人才补充到基层。对参与帮扶的业务院长和巡回医疗专家采取积分制管理，积分与职称评聘、干部选拔、评先评优挂钩，将派驻人员部分工资权限调至基层，基本工资的发放、五险一金的缴纳由牵头单位负责，绩效工资由受援单位发放，提高下派人员积极性和帮扶质量。

在服务下沉方面，建成医共体信息平台和远程会诊、心电、超声等“十二大共享中心”，推动基层检查、上级诊断和区域检查检验结果互认；整合县域医疗资源，构建急救体系和慢病管理体系等“八大健康服务体系”。如，由妇幼保健院牵头，构建三级妇幼保健体系，成立家庭化产房、月子中心、托育中心，为育龄女性提供备孕、孕期、产后健康管理，为婴幼儿提供体格检查、疾病筛查和营养干预等。由中医院牵头，优化中医资源，形成县有国医堂、镇有中医馆、村有中医阁的中医药发展体系。建成智慧共享中药房，就近为成员单位提供中药调剂、代煎和配送服务。共享中药房运行近3年以来，基层中医诊疗人次占比、中药饮片处方占比逐年攀升。

截至目前，巩义市建立了较为完善的医共体改革政策体系和组织领导架构。巩义市总医院组建4年来，200多项新技术在基层落地，基层医保基金使用占比由13%提升到18%。巩义市总医院累计培训基层骨干4000余人次、开展远程医疗服务150余万人次。

国家卫生健康委卫生发展研究中心研究员  张艳春：

理顺县域医共体管理体制，是实现医疗卫生机构间服务和管理一体化协作的重要基础，河北省固安县、辽宁省沈阳市沈北新区、河南省巩义市积极探索，形成并积累了一定经验。一是加强党对医共体的全面领导、改革管理体制，履行政府办医职责。固安县和沈阳市沈北新区成立了医疗集团党委，党委书记由卫生健康局局长担任；巩义市医共体和牵头医院领导班子由卫生健康委党组管理。二是统筹内部资源，促进机构间协同。沈阳市沈北新区组建医疗集团理事会，理事长由牵头医院院长担任，同时兼任各基层医疗卫生机构的法人；固安县制定医共体整体绩效分配方案，在财政补助方式不变的前提下分类设定基本公共卫生、医疗服务、医保结余考核指标，还在医共体内部建立“能上能下”的人才柔性流动管理机制，实现卫生人才由“单位人”向“系统人”转变；巩义市医共体内实行唯一法定代表人制度，实现医共体“人财物责权利”统一。

三个地区理顺了外部管理体制与内部运行机制，有效推动了人员、技术、服务、管理协同共享，实现医疗卫生机构间服务和管理一体化协作，在资源下沉、服务能力提升和医保资金结余方面取得明显成效，为改善县域居民健康水平奠定了基础。

华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院教授  陈迎春：

健全管理体制、完善运行机制是推进紧密型县域医共体建设的政策要求，也是实现医共体建设目标的基石。各地纷纷根据国家政策要求，在县级党委和政府统筹领导下，建立了符合当地实际的县域整合型卫生服务体系的管理体制和运行机制。

在以上三地的实践中，均建立了由县级党委和政府主要领导任组长，纪检监察、组织、财政、人社、卫生健康、医保等部门主要负责人为成员的县域医共体管理委员会，统筹领导推进县域医共体建设；建立责任清单制，明确各部门责任，各项工作纳入党委政府年度综合考核，推动人事编制、财政投入、薪酬待遇和医保支付等方面的协同改革；加强党对医共体的全面领导，成立县域医共体党委，建立党委议事制度；赋予县域医共体领导班子在管理、经营、人事、分配等方面一定的决策权，并因地制宜探索不同形式的医共体法人治理机制，实现医共体内“人财物”的统一管理。

医共体体系的重塑、资源的优化整合、以健康为中心的服务供给，需要县级党委政府的高位推动、部门联动，充分体现政府办医责任；需要赋予医共体一定的决策权、完善内部运行机制和外部监督考核机制，促进各层级机构分工协作，推动“四个下沉”，提升整体服务能力。

来源：《健康报》